|
在中国民营经济发展过程中，凭借着创业元老们的努力，很多民营企业发展迅速，管理规模也迅速壮大，有的甚至做成了跨国企业集团。但在企业管理方面，还远远未能建立起系统及科学化的管理体系，制约了民营企业的进一步发展。
从集团管控的角度来看，目前国内民营企业家在这方面经验不足，对于集权或放权的力度把握不到位是较为普遍的现象。一种情况是过度集权，企业家事必躬亲，这对于一个规模小的企业可以说是一种高效的管理模式，但在企业发展到集团规模，如果企业的一把手依然大小事务亲自过问并做决定，不但效率低下，而且会在相当程度上干扰下属公司的日常经营并削弱了下属公司管理者的工作积极性和成就感。另一种情况是过度放权，集团总部对下属公司缺乏有效的监控机制，集团与下属公司内部联结纽带非常脆弱，事实上是一种若即若离的关系，这种情况往往造成下属公司“各自为政”的局面。国内某食品企业就是个典型的例子，当该公司从一家单体企业迅速发展为具有较大规模、并在全国各地拥有多家分公司的集团性企业后，老板认为自己一个人管不了这么多分公司，于是任命公司的几位创业元老每人各管几个分公司，但又没有对他们的权力进行规范约束，*后每个子公司在管理上各有一套体制，相互之间又互不沟通协调，在集团内形成“割据”之势，总部管控失控，集团公司形同虚设，业务发展受到严重影响。
可见，当面对庞大的企业集团，如何对下属分、子公司进行有效的管理和控制，整合总部的资源为其服务，同时不能一抓就死、一放就乱，并不是一个简单的问题。如果处理不好，对于公司的长期发展会埋下巨大的隐患。
我们认为，集团管控是个非常系统的管理议题，做好集团管控，必须解决四大核心问题：选择何种管控模式；如何设计组织架构；如何规范责权体系和核心管理流程；如何进行业绩评价等。
首先是选择何种管控模式。集团总部是整个集团组织运行的“心脏”，总部组织结构直接影响着企业整体的运作效率。 “ 财务管控型” 是集权程度*低的管控类型，在这种管控模式下，企业的总部作为投资决策中心，把追求资本价值*大化为目标，管理方式以财务管理和领导为主，母公司只负责集团的财务和资产运营，母公司关注的是下属单位的盈利情况和投资回报、资金收益，而对子公司的经营状况不予过问，下属公司只要达到财务目标即可。如和记黄埔，在全球45个国家经营多项业务，总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。集团把所有的业务看成一个财务投资，如果符合财务投资标准就不予过问，如果不符合原先的预测再进行相应处理。“ 战略管控型”是总部作为战略和投资决策中心，管理方式为战略规划和业务计划，母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属单位同时要制定自己的业务战略规划交由总部审批后再执行。总部规模一般不大，主要职能是进行综合平衡和提高集团综合效益。目前世界上大多数集团公司都在采用或正在转向这种管控方式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦等。“ 操作管控型”是总部从战略规划制定到实施都进行严格管理，为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部的职能人员的人数会很多。IBM作为“操作管控性”的代表性企业，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集中管理，下属公司则负责保障实施。台塑集团也是这种管控模式，总部下面的总管理处又称为子公司管理处，设有财务、行政、工程等部门，将其所有子公司的事务全部管理起来，所有针对子公司的业务接口都由这个部门全部包揽下来，形成一个非常庞大的部门。
企业在选择组织模式时，要根据企业所处的行业特点、发展战略、组织规模、企业家的管理风格选择其中的一种或者是几种模式的综合。往往多元化的企业集团会选择财务管控的方式，而单一业务的企业集团会选择操作管控的方式。
其次是组织架构设计的问题。组织架构的合理完善，很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。民营企业在创业及发展初期基本上都采用直线职能制的组织架构，这是一种高度集权的组织结构模式，*高领导层可对整个企业实施严格的管理，但职能部门缺乏弹性，对内外部环境变化的反应迟钝，高层领导负担繁重。于是当企业发展到具有多种业务类型或产品之后，往往开始采用事业部组织结构。金山软件的组织结构就是典型的事业部制，分为WPS事业部、毒霸事业部、网游事业部、金山在线事业部、金山无线事业部等。在事业部制结构下，战略决策和经营决策分离，各事业部实行独立经营、单独核算，高层只保留重要的人事决策、财务控制等，公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。集团采用事业部制后，要注意避免各事业部只考虑自身利益、影响事业部间协作的情况。
控股公司制下，子公司在法律上具有独立的法人地位，母子公司是资产上的联结关系。母公司通过向子公司委派董事和专业人员参与子公司董事会的经营决策和日常管理，这样便于形成战略聚焦、顺畅融资渠道。
此外，为了使得集团资源得到更经济有效的利用，还可采用矩阵制等组织架构。
很少有企业固定的使用一种组织结构，往往是随着企业发展到不同阶段，会采取与组织发展水平相适应的组织结构。联想集团在1984年—1992年初创期和成长期就采用的是中央集权式的直线职能制模式；在1993—2000年企业发展到集团公司时采用事业部制，联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务的全部环节都统一由事业部自行管理；在2001年至今，当联想分拆上市后变成联想控股公司的下属子公司，采用的就是控股公司制，联想控股作为总部，下属的联想集团和联想神州数码具有独立的法人资格。
第三，建立并明确责权体系和核心管理流程。一个企业将自己的管理工作分解成若干个有规律的环节，并交给各个职能部门按照特定的方式去完成，这就是管理流程。在核心管理流程建立以后，就要正确的界定各流程上人员的责任和权力，厘清集团的各管理层次的责权的规范；总部和各板块、事业部、子公司之间的责权划分、关键职能部门的责任和权力的规定等。GE公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚，在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚的定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权，让子公司经营，但通过每个季度末的“CEO”会议又可以有效的监督和控制子系统的活动。
第四，建立严格的业绩评价体系确保管理架构能切实有效的运转。业绩考核可通过两方面来进行，一方面是对事的考核，针对业务计划，在每季度的运营会议上对计划完成情况质询和提出改进意见，保证各业务部门业绩的顺利完成；第二方面是对人的考核，在全年中针对业务、个人及下属职业规划等进行不断考核。考核过后还有科学严明的奖罚措施，以此来保证能够将战略转化成优秀的业绩。
民营企业在发展过程中，充分认识到组织管控是企业*关健的管理议题，在以上四个方面进行不断的探索，形成具有自己特色的集团管控体系，只有这样，才能使得企业的管理与集团发展阶段相适应，实现企业的持续发展和长治久安。
| 
